Cuando crecer empieza a impedirte crecer
Resolviendo la fricción operativa en empresas que están escalando
A medida que las empresas crecen, la coordinación se vuelve más difícil.
Los sistemas empiezan a convertirse en un problema.
La toma de decisiones se ralentiza.
La dirección vuelve a quedar absorbida por problemas del día a día.
No parece una crisis. Aparece una fricción constante en el día a día.
Trabajamos con los equipos directivos para identificar los problemas operativos que están detrás de esa fricción — a menudo partiendo de un problema concreto y trabajando después con los equipos que gestionan esos sistemas en el día a día.
La realidad detrás de la fricción
La mayoría de las empresas medianas no tienen problemas por falta de talento o de esfuerzo.
Tienen problemas porque la forma en que la empresa se organizó inicialmente de una manera concreta y eso ya no encaja con su tamaño actual.
Con el tiempo empiezan a aparecer síntomas claros:
- La autoridad para tomar decisiones se difumina
- Los equipos empiezan a solaparse
- Los sistemas evolucionan sin responsables claros
- Las soluciones provisionales se convierten en permanentes
Contratar más personas no lo resuelve.
Añadir nuevas herramientas rara vez lo hace.
Lo que necesita ajustarse es la estructura.
Cómo empezamos
Normalmente entramos a partir de algo muy concreto:
- “Nuestro software se está convirtiendo en un problema.”
- “Los proyectos/ el producto se ha ralentizado y no sabemos por qué.”
- “Marketing y operaciones están desalineados.”
- “He vuelto a pasar el día apagando incendios.”
Analizamos el problema directamente.
Si es un problema local, lo resolvemos.
Si tiene que ver con limitaciones operativas más profundas, se verá rápidamente.
Sin programas abstractos.
Sin grandes discursos de transformación.
Cómo trabajamos
La mayoría de los proyectos comienzan con un problema operativo específico:
- El producto empieza a perder calidad o clientes
- Los sistemas empiezan a limitar la operación
- Las entregas se han ralentizado y nadie sabe explicar por qué
- La dirección vive atrapada apagando incendios
Empezamos ahí.
Fase 1 — Análisis inicial (6–10 semanas)
Analizamos cómo funciona realmente la organización.
- Cómo se toman y se transmiten las decisiones dentro de la empresa
- Dónde se acumula o se bloquea el trabajo
- Cómo interactúan producto, ingeniería y operaciones
- Dónde los sistemas o procesos están limitando la capacidad de ejecución
El resultado es un diagnóstico claro de los problemas de fondo, la identificación de mejoras inmediatas cuando es posible y una hoja de ruta acotada para los siguientes pasos.
Esta fase permite entender con claridad qué está ocurriendo y dónde intervenir primero.
Fase 2 — Ajuste estructural (cuando es necesario)
Si el problema está ligado a limitaciones operativas más profundas, actuamos directamente sobre ellas.
Las acciones más habituales incluyen:
- Definir responsabilidades y ámbitos de decisión
- Rediseñar cómo se organiza y avanza el trabajo
- Corregir problemas en sistemas críticos
- Simplificar las dependencias entre equipos
Todo el trabajo se realiza dentro de la operación diaria de la empresa.
Mientras tanto, la actividad continúa con normalidad.
Un enfoque integrado
La mayoría de las consultoras se especializan en un único ámbito:
- Estrategia
- Diseño de producto
- Desarrollo tecnológico
- Formación en procesos
Nosotros trabajamos en el punto donde estas áreas se cruzan, porque es ahí donde suelen aparecer los problemas.
Nuestro trabajo combina:
- Arquitectura tecnológica
- Diseño de cómo se organiza el trabajo
- Definición clara de responsabilidades
- Alineación entre negocio y operación
Este enfoque evita soluciones aisladas que terminan generando nuevos problemas en otras partes de la organización.
Algunos proyectos
Por razones de confidencialidad, los detalles son limitados. El foco está en el impacto operativo.
Sistemas de procesamiento de datos en la industria farmacéutica
Diseño y operación de sistemas a gran escala para el procesamiento y análisis de datos farmacéuticos, automatizando la captura de información, su validación frente a distintas fuentes y la optimización de los flujos de procesamiento.
Resultado:
El sistema pudo gestionar un volumen muy superior de información sin aumentar el trabajo manual ni la
carga operativa
Plataformas de membresía y servicios digitales
Desarrollo integral de plataformas de membresía a medida: sistemas centrales de gestión, plataformas web y aplicaciones móviles.
Resultado:
Se redujo la complejidad de coordinación y el sistema mantuvo un funcionamiento estable a medida que
crecía el número de usuarios.
Sistemas legales y plataformas editoriales
Reconstrucción de sistemas de datos heredados para convertirlos en plataformas robustas capaces de gestionar captura de datos, búsqueda y sistemas de alertas.
Resultado:
Se eliminaron los cuellos de botella entre producto, datos y equipos editoriales. El trabajo pasó a
desarrollarse de forma mucho más predecible.
Automatización e inteligencia artificial (utilizadas con criterio)
La automatización y la inteligencia artificial amplifican la estructura sobre la que se apoyan.
Introducimos sistemas inteligentes solo cuando la base operativa puede sostenerlos. A menudo eso implica clarificar primero procesos y responsabilidades
Cuando se utilizan correctamente, la automatización se convierte en una palanca, no en una fuente adicional de presión.
Equipo Directivo
András Bodis — Fundador
Colabora directamente con equipos directivos cuando el crecimiento empieza a hacer la operación más compleja de lo que debería.
Durante más de dos décadas ha liderado la evolución de plataformas, la redefinición de cómo opera la organización y la reorganización de estructuras en entornos complejos y altamente regulados.
Su enfoque es práctico: entender cómo funciona realmente la empresa, detectar dónde están los cuellos de botella y hacer cambios que reduzcan la fricción sin poner en riesgo la operación.
Trabaja con equipos reducidos, liderados directamente por él, y orientados a llevar los cambios hasta su ejecución.
Miriam Fernández — VP Ventas
Se incorpora a los proyectos desde el inicio, trabajando con equipos directivos para asegurar que el problema esté bien delimitado y que el alcance refleje la realidad operativa.
Su papel es mantener alineadas las expectativas comerciales con la ejecución, de modo que lo acordado al inicio se sostenga cuando aparece la presión operativa.
Su experiencia incluye entornos complejos y altamente regulados, donde muchas iniciativas se bloquean porque las responsabilidades, los incentivos o los derechos de decisión no están claramente definidos.
Además de su actividad en Novare, es profesora en el Máster en Business Analytics & Management de la Universidad Europea.
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